The Learn Start up – Khởi nghiệp tinh gọn – Eric Ries
- Tầm nhìn
- Khởi đầu
Với doanh nghiệp khởi nghiệp nhiều người né tránh các biện pháp quản trị vì lo sợ giết chết sự sáng tạo tại dno mới thành lập của mình. Nhưng chính điều đó lại làm doanh nghiệp hỗn loạn và giết chết hầu hết các doanh nghiệp khởi nghiệp ngay từ đầu. Kinh doanh khởi nghiệp cần có sự kỷ luật trong quản lý để kiểm soát tốt những cơ hội kinh doanh mà mình có được.
Khởi nghiệp tinh gọn yêu cầu mọi người tính toán hiệu suất theo cách khác. Vì các công ty khởi nghiệp thường xây dựng nên thứ chẳng ai cần đến. Mục tiêu của công ty khởi nghiệp là tìm ra thứ đúng đắn để xây dựng – thứ mà khách hàng muốn, và sẵn lòng trả tiền để mua – càng nhanh càng tốt. Khởi nghiệp tinh gọn là 1 cách nhìn mới vào sự phát triển sản phẩm mới, nhấn mạnh vào vòng lặp tốc độ cao và tư duy khách hàng, 1 tầm nhìn lớn, cùng tham vọng khổng lồ.
Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn hướng dẫn cách điểu khiển 1 công ty khởi nghiệp 1 cách linh hoạt. Thay vì viết ra bản kế hoạch kinh doanh phức tạp dưa trên hàng loạt suy luận, ta điều chỉnh liên tục bằng 1 vô lăng gọi là vòng xoay xây dựng – đo lường – học hỏi phản hồi. Thông qua quy trình này ta học đc khi nào cần rẽ cần phải làm hay chưa, điều chỉnh hay đeo bám đi tiếp theo hướng đi hiện giờ. Với động cơ quay tốt, khởi nghiệp tinh gọn đưa ra những phương pháp để mở rộng quy mô và phát triển doanh nghiệp với tốc độ tối đa.
Công ty khởi nghiệp có kim chỉ nam, có 1 mục tiêu trong đầu: tạo ra doanh nghiệp thịnh vượng, thay đổi cả thế giới. Đây là tầm nhìn khởi nghiệp. Các công ty cần có 1 chiến lược bao gồm mô hình kinh doanh, bảng miêu tả sản phẩm, 1 quan điểm về cộng sự và đối thủ cạnh tranh, ý tưởng về khách hàng. Sản phẩm chỉ là kết qủa cuối cùng của chiến lược. Sản phẩm thay đổi liên tục trong suốt quá trình tối ưu hoá, được gọi là tinh chỉnh động cơ. Tuy nhiên tầm nhìn cần đc giữ vững và doanh nghiệp cam kết đưa công ty tới mục tiêu đó.
1 công ty khởi nghiệp là tập hợp nhiều hoạt động khác nhau. Rất nhiều thứ xảy ra cùng lúc: động cơ chạy, có khách hàng mới, phục vụ khách hàng có sẵn. Tinh chỉnh, cải thiện sản phẩm, marketing và quy trình sản xuất. Quản lý doanh nghiệp, quyết định có nên chỉnh lại mục tiêu hay không. Ta cần cân bằng tất cả các điều này. Việc này ngay cả các dno lớn cũng gặp phải các vấn đề tương tự doanh nghiệp khởi nghiệp nếu không sẽ nhanh chóng lạc hậu.
- Định nghĩa
Khởi nghiệp là 1 thể chế con người được thiếp lập để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới dưới những điều kiện cực kỳ thiếu chắc chắn.
Bất kỳ công ty, quy mô, sản phẩm, hay dịch vụ nào ở dưới đi ko chắc chắn đều có thể được coi là khởi nghiệp. Bất cứ ai đang tạo ra 1 sản phẩm hay công ty mới dưới đi thiếu chắc chắn cao độ đều là doanh nghiệp khởi nghiệp, dù họ có ý thức này hay không. Các doanh nghiệp khởi nghiệp thành công luôn đi cùng với việc xây dựng 1 thể chế: thuê mướn nhân viên sáng tạo, điều phối hoạt động của họ và tạo ra 1 văn hoá công ty đem đến kết quả. Khởi nghiệp không chỉ đơn thuần là vấn đề sản phẩm, đột phá công nghệ, hay ý tưởng xuất thần. Khởi nghiệp không chỉ đơn giản có thế, đó là 1 thiết chế con người rất sâu sắc.
- Học hỏi
Các công ty khởi nghiệp ban đầu với các ý tưởng đột phá, bùng nổ, dự đoán nhu cầu khách hàng như câu chuyện tại imvu của tác giả lại khác hẳn. Dự án ban đầu hoá ra ko phải thoả mãn nhu cầu khách hàng, họ dự báo sai cách hành xử của khách hàng và thất bại thê thảm với sản phẩm ban đầu. Sau đó họ liên tục học hỏi và cải thiện dần dần và sau đó mới dần thành công. Sản phẩm hiện nay đã khác xa cái ban đầu họ muốn thực hiện. Quá trình này là sự học hỏi.
Nếu công ty vẫn ở zero thì việc huy động vốn lại rất thuận lợi do nhà đầu tư tin vào sự bùng nổ đột phá của dự án. Nhưng nếu thống kê các con số nhỏ bé thì niềm tin sẽ nhanh chóng sụp đổ và nhiều công ty trì hoãn việc thống kê này. Nhưng chính sự trì hoãn sẽ làm các công ty không sớm nhận ra sai lầm để chỉnh sửa và lãng phí thời gian, tiền bạc cho các sản phẩm không ai sử dụng.
- Thử nghiệm
Các dự án khởi nghiệp thường đc yêu cầu chuẩn bị lập kế hoạch thật cẩn thận trước khi làm. Trong khi thực tế việc lập kế hoạch này thường chỉ hiệu quả với các hoạt động đã tương đối ổn định và có thể dự đoán được. Trong khi đó, hoạt động khởi nghiệp lại rất biến động nên hiệu quả thực tế của việc lập kế hoạch trước tương đối thấp.
Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn tái nhận thức những nỗ lực của 1 cty khởi nghiệp như là những thử nghiệm chiến thuật để thấy được điểm nào là xuất sắc, điểm nào là không thực tế. Thử nghiệm này phải theo phương pháp khoa học với khởi đầu là 1 giả thuyết rõ ràng, tiên liệu điều gì sẽ xảy ra. Sau đó mới kiểm tra các tiên liệu đó bằng thử nghiệm. Nó giống như các thí nghiệm khoa học, việc thử nghiệm này đc dẫn dắt bởi tầm nhìn khởi nghiệp. Mục tiêu nhằm tìm ra cách để xây dựng nên 1 công ty vững vàng trên nền tảng tầm nhìn đó.
Zappo thực hiện với chiến lược nghĩ lớn, khởi đầu nhỏ. Họ thu thập hành vi thực tế của khách hàng thay vì bảng câu hỏi giả định, họ tương tác với khách hàng thật, học hỏi về nhu cầu của khách hàng, họ cho phép bản thân bị ngạc nhiên bởi khách hàng hành xử theo những cách ko dự tính trước, hỏi những thứ zappo không thể ngờ tới.
HP triển khai thử nghiệm ngay với tầm nhìn lâu dài trong tương lai.
Chia nhỏ mục tiêu lâu dài thành các mục tiêu nhỏ để có thể thực hiện dễ dàng trước. 2 phỏng đoán chính là giả thuyết gía trị và giả thuyết tăng trưởng. Ta có thể thử nghiệm ban đầu với nhân viên tại công ty và thu thập ý kiến phản hồi từ họ trước khi thử nghiệm lớn hơn.
– Giả thuyết giá trị: kiểm nghiệm 1 sản phẩm hay dịch vụ thực sự đem lại gía trị cho khách hàng khi họ sử dụng hay không. Từ đó tạo ra kim chỉ nam cho nhân viên làm việc vì họ đem lại giá trị cho người khác.
– Giả thuyết tăng trưởng: kiểm tra cách khách hàng mới khám phá về sản phẩm/dịch vụ, chúng ta cũng có thể làm phân tích tương tự.
Một cách khác là mỗi thử nghiệm là làm 1 sản phẩm khác đi để khách hàng thử nghiệm và lựa chọn sản phẩm nào họ ưa thích hơn. Đội phát triển sản phẩm cần trả lời 4 câu hỏi:
– Khách hàng có nhận ra mình đang gặp vấn đề mà bạn cố gắng giải quyết không?
– Nếu có giải pháp, họ có trả tiền mua không?
– Liệu họ sẽ mua từ chúng ta?
– Chúng ta có tạo ra được giải pháp cho vấn đề đó hay không?
- Lèo lái
Vòng phản hồi xây dựng – đo lường – học hỏi bao gồm các bước: ý tưởng -> xây dựng -> sản phẩm -> đo lường -> dữ liệu -> học hỏi -> y tưởng. Chúng tạo thành vòng lặp phản hổi để tìm ra những thứ đúng đắn và nên điều chỉnh lúc nào nhằm giảm thiểu chi phí dư thừa lãng phí không cần thiết trong quá trình khởi nghiệp.
- Nhẩy vọt
Mỗi chiến lược kinh doanh đều dựa trên 1 phỏng đoán. Nó đặt ra 1 chiến lược dựa trên những phỏng đoán đó, rồi từ đó đưa ra cách đạt tới mục tiêu của công ty. Và vì là phỏng đoán nên chưa được chứng minh là đúng nên các doanh nghiệp khởi nghiệp cần kiểm tra chúng càng nhanh càng tốt.
Các doanh nghiệp khởi nghiệp bị thử thách khi: xây dựng 1 tổ chức có thể ktra các phỏng đoán 1 cách có hệ thống và thực hiện bài ktra nghiêm ngặt đó mà vẫn duy trì đc mục tiêu tổng quát của cty.
Có các doanh nghiệp phát triển dựa trên các nền tảng đã có sẵn và họ thay đổi cách nó hoạt động. Như cách ipod bán sản phẩm kỹ thuật số khi các sản phẩm analog đang phổ biến trên thiết bị nghe nhạc lúc đó.
Các doanh nghiệp cần vượt qua phạm trù ở đúng nơi vài đúng lúc vì hầu hết các doanh nghiệp thành công khi họ thành lập cũng có hàng trăm, hàng ngàn doanh nhân khác cùng tham gia vào lúc đó và có rất ít là tồn tại và thành công đc.
2 đột phá về niềm tin quan trọng nhất là: giả thuyết về tạo giá trị và giả thuyết tăng trưởng. Bước đầu tiên trong việc tìm hiểu 1 sản phẩm/dịch vụ mới là nhận ra đang tạo thêm gía trị hay huỷ hoại gía trị. Với tăng trưởng cũng tương tự, ta cần hiểu được nguyên do của tăng trưởng. Có nhiều dạng tăng trưởng huỷ hoại gía trị cần phải tránh. Có nhiều doanh nghiệp đốt tiền để có sự tăng trưởng giả tạo bề ngoài khiến nó có vẻ là 1 thứ thành cônh với mục đích để bán đi về sau.
Các quyết định chiến lược trên cơ sở trải nghiệm tận mắt về khách hàng là nguyên tắc cốt lõi của Toyota. Nó thúc giục người ta đi xem tận mắt, quan sát thực tế để đưa ra quyết định phù hợp nhất. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu khách hàng của họ bên ngoài văn phòng, thấu hiểu họ mới tạo ra được các sản phẩm phù hợp.
Có 2 lỗi hay gặp là: các doanh nhân trường phái cứ làm tới nhưng không đủ kiên nhẫn để bắt đầu cũng như phân tích chiến lược và họ lầm tưởng họ đang đi đúng hướng, cung cấp thứ khách hàng thật sự mong muốn. Sai lầm thứ 2 là những người phân tích quá nhiều, điều chỉnh kế hoạch liên tục trước khi bắt đầu.
- Kiểm tra
1 sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP – Minimum Viable Product) giúp các nhà khởi nghiệp bắt đầu quy trình học hỏi nhanh nhất có thể. Đây ko hẳn là sản phẩm nhỏ nhất mà là sản phẩm nhanh nhất để đi vòng qua vòng xoay xây dựng – đo lường – học hỏi với nỗ lực tối thiểu. Mục tiêu của mvp là để ktra các giat thuyết trong kinh doanh sau đó mới tới các vấn đề thiết kế sản phẩm hay kỹ thuật.
Với các sản phẩm thử nghiệm đầu tiên, với người làm kỹ thuật thường yêu thích sự tỉ mỉ cẩn thận sẽ không muốn đưa ra các bản tối thiểu, xấu xí, nhiều lỗi ra ng tiêu dùng vì bị cho là các sản phẩm vô dụng không ai cần tới. Với người làm kinh doanh thì kết quả doanh thu tệ hại với các sản phẩm đó ngăn cản trì hoãn họ đưa ra thị trường. Rất nhiều người khởi nghiệp với ý tưởng lớn lao, thay đổi thế giới không chấp nhận những thứ nhỏ bé, chất lượng thấp ban đầu. Vì. vậy, sản phẩm đầu tiên bạn không nên nhắm tới sự hoàn hảo từ nó.
1 mvp kém chất lượng cũng có thể phục vụ cho việc xây dựng 1 sản phẩm chất lượng cao về sau thông qua sự học hỏi và thay đổi. Việc xây dựng sản phẩm chất lượng cao từ đầu cũng đc ủng hộ nhưng phải phục vụ mục tiêu chiếm được khách hàng. Khi xây dựng mvp, hãy tuân theo quy luật đơn giản: hãy gạt bỏ hết mọi tính năng, quy trình, hoặc nỗ lực không trực tiếp đóng góp cho việc học hỏi những điều bạn muốn.
Các lo ngại bị đối thủ sao chép đánh cắp ý tưởng khi bạn đang thực hiện các sản phẩm mvp cũng ít xảy ra đặc biệt khi bạn là công ty start up không tên tuổi sẽ chẳng ai để ý tới. Muốn thoát khỏi lo ngại này đi đăng ký bản quyền sản phẩm, hãy học hỏi nhanh hết tất cả các đối thủ còn lại là cách tốt nhất, không phải người có ý tưởng sản phẩm đầu tiên sẽ chiến thắng mà là người học hỏi nhanh nhất trong quá trình triển khai ý tưởng.
- Đo lường
Công việc của 1 doanh nghiệp khởi nghiệp là:
– Đo lường nghiêm ngặt vị thế hiện tại của mình, chấp nhận với sự thật khó khăn từ các kết quả đánh giá
– Nghĩ ra các thử nghiệm để học cách dời các con số thực tới gần hơn mức lý tưởng trên dự án kinh doanh
Để đo lường chính xác công ty khởi nghiệp hãy bắt đầu vào kế toán. Kế toán kiểu mới giúp doanh nghiệp chứng minh được rằng nó đang học cách trở thành 1 doanh nghiệp bền vững. Kế toán cách tân hoạt động gồm 3 bước:
– Dùng 1 sản phẩm khả dụng tối thiểu (mvp) để thiết lập dữ liệu thực về vị thế hiện tại của cty
– Các công ty khởi nghiệp cố gắng điều chỉnh động cơ để chạy từ vạch xuất phát đến điểm lý tưởng. Công ty làm các việc điều chỉnh sản phẩm để đi tới 1 ngưỡng quyết định
– Điều chỉnh hay đeo bám: khi công ty có tiến triển tốt về hướng mục tiêu, nghĩa là nó đang học hỏi đúng thì tiếp tục đeo bám. Nếu ngược lại cần có sự thay đổi nghiêm túc. Dấu hiệu của 1 sự điều chỉnh thành công là các hoạt động điều chỉnh này sẽ đem lại hiệu quả rõ hơn, nhiều hơn so với trước.
3 chữ A trong thước đo: khả khi, hiệu quả (actionable), tiếp cận được (accessible) và kiểm chứng được (auditable).
– Khả thi, hiệu quả – Actionable: báo cáo hiệu quả cần minh hoạ rõ nguyên nhân – hệ quả. Các thước đo còn lại chỉ là phù phiếm. Ví dụ website hit, 40k/tháng đó là đến từ người dùng mới hay 1 người dùng siêng năng duyệt web, đến từ quảng cáo hay pr. Thước đo phù phiến sẽ gây hại vì nó làm ta thấy đi lên nhưng thật ra sai bản chất vđề.
– Tiếp cận đc – Accessible: đơn giản hoá các thứ cần thiết để mọi người có thể hiểu được dễ dàng. Thông tin để học hỏi và phản hồi chân thành để định hướng hành động trong tương lai. Mọi người được quyền tiếp cận thông tin về sản phẩm, phản hồi của người dùng về nó trong các báo cáo đơn giản dễ hiểu. Các báo cáo tóm tắt đc trong 1 trang là tối ưu với nhân viên trong công ty để sử dụng hiệu quả
– Kiểm chứng được – auditable: các số liệu đảm bảo trung thực cho mọi nhân viên tiếp cận chính xác và chắc chắn. Cần có phương pháp để kiểm nghiệm liệu thông tin có thống nhất với thực tế hay không. Cần kiểm nghiệm ngẫu nhiên dự liệu báo cáo với khách hàng thực bên ngoài để kiểm tra dữ liệu. Từ đó tìm hiểu tại sao khách hàng lại hành xử theo cách mà dữ liệu nghi nhận.
Sự quyết định thành công của công ty khởi nghiệp thường 5% đến tử ý tưởng lớn, mô hình kinh doanh hay chiến lược. 95% còn lại là công việc nhọc nhằn được đo lường bằng mô hình kế toán cách tân. Các quyết định về đặt ưu tiên cho sản phẩm, quyết định các khách hàng nào nên là mục tiêu và được lắng nghe và có dũng khí đem ước mơ lớn của mình ra kiểm nghiệm và nhận phản hồi.
- Điều chỉnh hay đeo bám
Các bước trên là quá trình ban đầu trên con đường khởi nghiệp. Quyết định thành công hay không nằm ở đây, đây là quyết định khó khăn và mất nhiều thời gian nhất, nguồn gốc của sự lãng phí to lớn nhất tại hầu hết công ty khởi nghiệp. Chúng ta phải đối mặt với bài toán: quyết định sẽ điều chỉnh hay đeo bám hướng đi ban đầu. Thay đổi đó đc gọi là điều chỉnh: 1 sự chuyển hướng về đường lối cơ cấu để kiểm nghiệm 1 giả thuyết căn cơ về sản phẩm, chiến lược, và động cơ tăng trưởng.
Con đường khởi nghiệp là số lần điều chỉnh mà doanh nghiệp có thể thực hiện. Số cơ hội tạo ra thay đổi căn cơ về chiến lược kinh doanh. Công ty khởi nghiệp phải tìm cách đạt cùng số kiến thức được kiểm chứng với chi phí thấp hơn hoặc thời gian ngắn hơn.
Để điều chỉnh doanh nghiệp cần có dũng khí. Họ ước họ có thể điều chỉnh sớm hơn. Có 3 lý do làm người ta chậm điều chỉnh:
– Thước đo ảo làm doanh nhân có kết luận sai lầm. Từ đó trì hoãn thay đổi, khi phải thay đổi thì bị ép buộc và hiệu quả thấp
– Khi 1 doanh nghiệp có giả thiết chưa rõ ràng, thì họ gần như không thể thất bại hoàn toàn, vì họ thấy chưa thất bại thì sẽ ko có sự thúc đẩy dẫn tới thay đổi căn cơ mà công việc điều chỉnh đòi hỏi.
– Nhiều doanh nghiệp sợ hãi bởi các áp lực sợ thất bại.
Các cuộc họp quyết định tiếp tục đeo bám hay thay đổi cần đc diễn ra với sự trình bầy của bộ phận phát triển và các thước đo đo lường phản ứng của người tiêu dùng. Các bộ phận phát triển kinh doanh, sản phẩm, ban lãnh đạo công ty cần tham gia đầy đủ các cuộc họp này. Tuần/lần là quá nhiều nhưng tháng/lần lại là ít.
Danh mục điều chỉnh
– Điều chỉnh cận cảnh (zoom in pivot): 1 tính năng đơn lẻ trong sản phẩm trước đây trở thành toàn bộ sản phẩm.
– Điều chỉnh viễn cảnh (zoom out pivot): khi 1 tính năng đơn lẻ ko phù hợp để hỗ trợ toàn bộ sản phẩm. Điều được xem là toàn bộ sản phẩm trở thành 1 tính năng đơn lẻ cho 1 sản phẩm còn lớn hơn nhiều
– Điều chỉn phân khúc khách hàng (customer segment pivot): doanh nghiệp nhận ra sản phẩm của họ giải quyết được vấn đề cho khách hàng nhưng lại không phải đối tượng khách hàng dự định ban đầu. Giả thuyết ban đầu đc kiểm nghiệm đúng 1 phần.
– Điều chỉnh nhu cầu khách hàng (customer need pivot): đây là khi doanh nghiệp tìm ra đúng đối tượng khách hàng nhưng nhu cầu của họ cần giải quyết lại không phải sản phẩm ban đầu doanh nghiệp cung cấp
– Điều chỉnh nền tảng (platform pivot): đây là 1 thay đổi từ 1 ứng dụng thành 1 nền tảng hoặc ngược lại. Doanh nghiệp tại ra 1 ứng dụng đơn lẻ chủ lực sau đó phát triển nó thành 1 nền tảng mợ rộng cho bên thứ 3 cùng tham gia
– Điều chỉnh thiết kế kinh doanh (business architecture pivot): doanh nghiệp sẽ thay đổi từ biên lợi nhuận cao, doanh số thấp (mô hình hệ thống phức tạp) sang mô hình biên lợi nhuận thấp, doanh số cao (mô hình hoạt động theo sản lượng) hoặc ngược lại.
– Điều chỉnh nắm bắt gía trị (value capture pivot): các thay đổi mô hình hướng tới doanh thu hay lợi nhuận
– Điều chỉnh động cơ tăng trưởng (engine of growth pivot): có 3 động cơ tăng trưởng chính làm nên sức mạnh của cty khởi nghiệp: mô hình tăng trưởng nhờ truyền miệng (viral); gắn bó/kết dính (sticky); và trả tiền (paid).
– Điều chỉnh kênh (channel pivot): do tác động đến các kênh bán hàng truyền thống, internet có ảnh hưởng rất đáng kể trg các ngành đòi hỏi kênh bán hàng, phân phối phức tạp.
– Điều chỉnh công nghệ (technology pivot): thỉnh thoảng công ty tìm ra giải pháp tương tự bằng cách dùng 1 công nghệ hoàn toàn khác. Thường xuất hiện ở các doanh nghiệp nổi tiếng.
III. Tăng tốc
- Loạt sản xuất
Chúng ta vẫn cho rằng sản xuất hàng hoạt quy mô lớn sẽ tận dụng đc sức mạnh của quy mô để giảm thiểu chi phí sản xuất. Về mặt lý thuyết là hoàn toàn đúng đắn. Tuy nhiên, khi sản phẩm bị lỗi việc dừng dây truyền chậm chạp, thay đổi thiết kế làm tồn kho mẫu mã cũ lớn, đình trệ 1 khâu sẽ ảnh hưởng tới cả dây truyền và thật sự nó cũng không hẳn vượt trội so với sản xuất quy mô nhỏ. Các quá trình sản xuất quy mô nhỏ, linh hoạt dễ chuyển đổi cũng tỏ ra hiệu quả và tiết kiệm chi phí như cách Toyota đã và đang thực hiện khi họ sản xuất nhỏ hơn, giảm tồn kho và đã chiến thắng các dây truyền lắp ráp quy mô siêu lớn của các công ty Mỹ.
Với doanh nghiệp khởi nghiệp, sản xuất quy mô nhỏ giúp đưa sản phẩm ra thị trg nhanh chóng để nhanh nhất có thể kiểm nghiệm giả thuyết, chỉnh sửa lại sản phẩm hoặc thay đổi sản phẩm theo nhu cầu khách hàng thực tế. Trong khi với sản xuất lớn sẽ thường chăm chút sản phẩm tối đa trước khi đưa ra thị trường và nếu sai làm họ sẽ lún rất sâu rất khó thay đổi được.
- Tăng trưởng
Tăng trưởng bền vững thường bắt nguồn từ 4 cách sau:
– Lời đồn: thông qua truyền miệng của người dùng, như bạn sở hữu 1 thứ và liên tục kể về nó cho bạn bè bạn, họ sẽ có xu hướng mua nó
– Là hiệu ứng phụ của việc sử dụng sản phẩm: Khi bạn sử dụng được người khác ngưỡng mộ như hàng xa xỉ, hay bạn dùng và ng khác thấy thế có xu hướng cung. sử dụng nó
– Thông qua quảng cao: dùng quảng cáo để lôi kéo khách hàng là cách các doanh nghiệp hay sử dụng nhất. Do đây cũng là nguồn tăng trưởng bền vững thì cần tính dựa trên doanh thu để chi tiêu cho quảng cáo phù hợp.
– Thông qua việc mua bán hay sử dụng lặp lại: các sản phẩm đc thiết kế để mua đi mua lại hay 1 chương trình đăng ký định kỳ
Những nguồn tăng trưởng bền vững tạo sức mạnh cho căc vòng phản hồi thông tin đc gọi là động cơ tăng trưởng. Mỗi nguồn như là 1 động cơ quay càng nhanh thì tăng trưởng càng nhanh.
Có 3 động cơ tăng trưởng đc sử dụng:
– Động cơ tăng trưởng kết dính (the sticky engine of growth): các doanh nghiệp sử dụng cách này thường có sản phẩm mà khi khách hàng đã mua họ sẽ sử dụng lâu dài và khá ngại thay đổi. Công ty cần liên tục cập nhật, cải tiến đưa ra các tiện ích mới. Khách hàng đã từ bỏ sử dụng nghĩa là họ đã quá thất vọng và chuyên sang sử dụng dịch vụ của đối thủ. Hãy sử dụng công cụ đo lường bằng cách lấy tăng trưởng tự nhiên – số lượng giảm để tìm tỷ lệ tăng trưởng kép.
– Động cơ tăng trưởng lan tuyền (viral engine of growth): các sản phẩm của các công ty dạng này sẽ được khách hàng tự lan truyền rộng rãi như mô hình các mạng xã hội lan truyền như virus lây lan thành dịch bệnh. Sự tăng trưởng diễn ra 1 cách thụ động do khách hàng lan truyền mà không phải họ cố tình muốn, đây là tác động phụ của những khách hàng đã sử dụng sản phẩm. Cách đo lường tốc độ tăng trưởng dạng này là đo lường vòng lặp lan truyền (viral loop), tốc độ của nó được quyết định bởi hệ số lan truyền (viral coefficient). hệ số lan truyền đo lường xem sẽ có bao nhiêu khách hàng mới sử dụng sản phẩm khi có 1 khách hàng mới đăng ký (sử dụng) sản phẩm. Hay mỗi khách hàng sẽ kéo thêm được bao nhiêu khách hàng mới. Các công ty tăng trưởng dựa vào động cơ lan truyền sẽ tìm mọi cách để tập trung gia tăng hệ số lan truyền hơn bất kỳ điều gì khác. Hệ số cần >1 để có thể phát triển theo hàm số mũ. Chỉ 1 sự thay đổi nhỏ của hệ số lan truyền sẽ tác động thay đổi đáng kể kinh ngạc viễn cảnh về sau. Vì vậy, các sản phẩm này thường không thu tiền sử dụng mà thu từ quảng cáo về sau để lôi kéo khách hàng. Bài kiểm tra gía trị các sản phẩm lan truyền rất khó khăn do giả định ban đầu không thu phí và về sau thu từ quảng cáo.
– Động cơ tăng trưởng trả tiền (paid engine of growth): cách này ta chi tiền ra để lấy được các khách hàng, ta theo dõi tỷ lệ chuyển đổi từ mỗi chi phí bỏ ra so với doanh thu thu đc.
Về mặt kỹ thuật ta có thể sử dụng nhiều hơn 1 động cơ tăng trưởng trong 1 dno tại 1 thời điểm. Tuy nhiên, để thành công đc nên tập trung vào 1 động cơ tăng trưởng, chuyên môn hoá ở tất cả các vấn đề đòi hỏi phải có để động cơ này hoạt động được. Quá trình tăng trưởng này rồi sẽ tới lúc bão hoà ở mọi động cơ và công ty sẽ bị sa lầy trì trệ. Vì vậy, ta cần quản lý 1 danh mục hoạt động, đồng thời điều chỉnh động cơ tăng trưởng và phát triển các nguồn tăng trưởng mới phòng khi động cơ không thể nào tránh khỏi việc vận hành rồi ngừng lại.
- Thích nghi
Đầu tiên doanh nghiẹp cần đào tạo từng nhân viên ngay từ khi họ mới tham gia vào công ty, đào tạo kèm cặp 1-1 là điều rất cần thiết giúp người mới có năng suất lao động cao ngay từ đầu.
Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn đề xuất tầm quan trọng của tốc độ. Các công ty khởi nghiệp cần chiến đấu để sống sót trước khi doanh nghiệp cạn kiệt tiền bạc. Tuy nhiên, chỉ tập trung tới tốc độ cũng sẽ dẫn đến huỷ diệt. Các công ty đòi hỏi phải có bộ điều chỉnh tốc độ gắn liền, có thể giúp các đội nhóm tìm ra đc nhịp tối ưu của mình trong công việc. Cần ngừng sản xuất để sửa xong lỗi phát sinh mới tiếp tục quay lại sản xuất thay vì sản xuất hàng loạt và tạo ra các sản phẩm lỗi.
Thay vì 1 quy trình cứng nhắc ban đầu tại công ty khởi nghiệp, ta lựa chọn sử dụng hệ thống five whys (5 câu hỏi tại sao) để đầu tư vào việc xây dựng dần dần các quy trình trong công ty khởi nghiệp. Hãy liên tục 5 lần đặt câu hỏi tại sao, câu hỏi tại sao sau hỏi cho vấn đề trả lời câu hỏi trước để tìm ra nguyên nhân cốt lõi. Để triển khai giải pháp five whys cần áp dụng những nguyên tắc đơn giản sau:
– Hãy bao dung cho tất cả những lỗi lầm xảy ra lần đầu
– Không bao giờ cho phép 1 lỗi lầm tương tự xảy ra lần thứ 2
Cách ứng dụng thực tế five whys:
– Tổ chức hội thảo định kỳ five whys khi có vấn đề xảy ra.
– Bất kỳ ai có liên quan cũng cần than gia vào buổi họp đó
– Dành thời gian giải thích quy trình này dùng làm gì và nó hoạt động ra sao, vì lợi ích của những ai. Chỉ định người đứng đầu việc này để điều hành hoạt động
- Cách tân
Các công ty sẽ dần chuyển đổi sự cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng hiện hữu với thách thức tìm kiếm khách hàng mới để phục vụ, quản lý nhiều lĩnh vực kinh doanh hiện tại và khám phá các mô hình kinh doanh mới – tất cả cùng 1 lúc. Các công ty sẽ thay đổi chuyển sang tư duy theo danh mục (portfolio thinking)
Nhóm khởi nghiệp cần 3 yếu tố: nguồn lực khan hiến nhưng đảm bảo; có quyền hạn độc lập để phát triển công việc kinh doanh; và có lợi ích cá nhân trong thành quả công việc.
Nguồn lực khan hiếm nhưng đảm bảo: các cty lớn thường có hoạt động chính trị giành giật ngân sách và thi thoảng họ cũng bị cắt 10% ngân sách đột ngột và gây khó khăn cho phòng ban họ. Nhưng với công ty khởi nghiệm hoạt động trong môi trường thiếu thốn, 1 ngân sách bị cắt 10% có thể gây tê liệt hệ thống nhanh chóng. Phòng ban, công ty khởi nghiệp yêu cầu vốn thấp hơn nhiều nhưng cần mức độ đảm bảo rất cao và hoàn toàn không bị can thiệp vào.
Quyền được độc lập phát triển: phòng ban, hay công ty khởi nghiệp cần được giao toàn quyền phát triển sản phẩm, thử nghiệm, đưa ra thị trường trong phạm vi được phép. Việc cần phê duyệt của công ty mẹ có thể gây khó khăn rất lớn cho bộ phận khởi nghiệp.
Có lợi ích cá nhân trg thành quả công việc: cần có các stock options cho các doanh nhân khởi nghiệp này khi họ thành công. Hệ thống khen thưởng cần rõ ràng để người thực hiện biết được họ sẽ được gì khi thành công thay vì sự cảm tính của ban lãnh đạo.
Thay vì cách làm cũ như mọi người vẫn làm, khởi nghiệp tinh gọn sẽ thay đổi liên tục để tìm ra cách thứ hoạt động, sáng tạo phù hợp nhất với doanh nhân khởi nghiệp.
- Phần kết: đừng lãng phí
Trong cả thế kỷ qua là thế kỷ của quản trị học bằng sự: cải thiện hiệu quả cá nhân, quản trị bằng ngoại lệ, chuẩn hoá công việc thành nhiệm vụ, hệ thống thưởng năng suất, công việc có thể được học hỏi và cải thiện thông qua nỗ lực có ý thức. Từ đó xây dựng công việc theo hệ thống, hệ thống là cái chi phối trên từng cá nhân riêng lẻ. Và tư tưởng hệ thống là số 1 đã chi phối nền sản xuất vật chất trong suốt thể kỷ 20 vừa qua. Tuy vậy, hệ thống này mặc dù năng suất cao nhưng tới hiện nay đại đa số đã sản xuất quá nhu cầu cần thiết của con người, sản xuất ra rất nhiều thứ lãng phí không cần thiết hay thiếu chất lượng. Sự đề cao quá mức của hệ thống sẽ làm:
– Các hệ thống kinh doanh trở nên quá cứng nhắc, không tận dụng đc lợi thế của tính thích ứng, tính sáng tạo và sự khôn ngoan của cá nhân người lao động
– Sự nhấn mạnh quá mức ở việc hoạch định, ngăn ngừa và quy trình thủ tục, những yếu tố giúp doanh nghiệp ổn định chắc chắn trước đây.
Mục tiêu cuối cùng của phong trào khởi nghiệp tinh gọn là loại bỏ các thời gian dư thừa lãng phí của con người.
